База знаний
Экономика HR-продуктов и проектов в корпорациях
"Экономим операционные расходы", "минимизируем риски" и другие финансовые обоснования корпоративных порталов, корпоративных мессенджеров, платформ обучения и оценки. Пособие для продактов, проджектов и HRD.
Ключевое в любой активности по оптимизации — понимать, зачем она компании и сколько компания на этом заработает или сэкономит. Чтобы не принимать решения по принципу "нравится-не нравится", "хочу-не хочу", публикую шесть возможных финансовых эффектов от оптимизации бэкофиса.
Все цифры в примерах взяты "с потолка" и упрощены для наглядности.
Все цифры в примерах взяты "с потолка" и упрощены для наглядности.
Что такое продукты и проекты по цифровизации HR
Пропустите этот блок, если вы в теме. Он о базовых вещах.
Когда компания маленькая, у нее из "внутренних" инструментов есть только чат в Telegram, один на всех облачный диск и бесплатная система онлайн-встреч. Когда бизнес подрастает, у менеджеров возникает необходимость управлять талантами, нанимать сотрудников быстрее, чем конкуренты, каскадировать единую систему целей на разросшуюся команду. Иными словами, внедрять тиражируемые процессы или оптимизировать процессы. А под них нужны принципиально другие инструменты.
По моим наблюдениям, это происходит в компаниях численностью 300+ человек. Примерно столько людей нужно, чтобы компания перешла из стадии "Мы не бюрократичный стартап" к "Мы компания". Совсем горячей проблема становится на отметке 1000 сотрудников.
Когда менеджеры ищут ответ на вопрос, а как оптимизировать процессы, может возникнуть тема автоматизации рутины или создания единых цифровых сред-порталов. Здесь появляется почва для продуктов или проектов и понятные всем названия "Корпоративный новостной портал", "Система подбора кандидатов", "Hr-сервисы (справки, отпуск, больничные)", "Корпоративная платформа обучения"
Прежде чем все это внедрять, менеджеры считают экономику (=эффекты для бизнеса). Эффект — это разница между тем, что мы тратим сейчас и будем тратить потом. "Потом" должно быть сильно меньше, даже несмотря на то, что туда включаются оплаты, зарплаты сотрудников, а также стоимость разработки и поддержки технологических фич (если есть).
Я предлагаю использовать для расчета эффектов следующие подходы.
Когда компания маленькая, у нее из "внутренних" инструментов есть только чат в Telegram, один на всех облачный диск и бесплатная система онлайн-встреч. Когда бизнес подрастает, у менеджеров возникает необходимость управлять талантами, нанимать сотрудников быстрее, чем конкуренты, каскадировать единую систему целей на разросшуюся команду. Иными словами, внедрять тиражируемые процессы или оптимизировать процессы. А под них нужны принципиально другие инструменты.
По моим наблюдениям, это происходит в компаниях численностью 300+ человек. Примерно столько людей нужно, чтобы компания перешла из стадии "Мы не бюрократичный стартап" к "Мы компания". Совсем горячей проблема становится на отметке 1000 сотрудников.
Когда менеджеры ищут ответ на вопрос, а как оптимизировать процессы, может возникнуть тема автоматизации рутины или создания единых цифровых сред-порталов. Здесь появляется почва для продуктов или проектов и понятные всем названия "Корпоративный новостной портал", "Система подбора кандидатов", "Hr-сервисы (справки, отпуск, больничные)", "Корпоративная платформа обучения"
Прежде чем все это внедрять, менеджеры считают экономику (=эффекты для бизнеса). Эффект — это разница между тем, что мы тратим сейчас и будем тратить потом. "Потом" должно быть сильно меньше, даже несмотря на то, что туда включаются оплаты, зарплаты сотрудников, а также стоимость разработки и поддержки технологических фич (если есть).
Я предлагаю использовать для расчета эффектов следующие подходы.
1. Прямая экономия операционных расходов — оплаты
Самый простой и самый часто применяемый подход. Работает, если в компании уже делают нечто задорого, а хотят делать дешевле.
Пример: компания тратит 10 млн рублей в год на assessment (оценку) топ-менеджеров, заказывая этот сервис у подрядчика. Мы сделаем свой внутренний инструмент, в котором корпоративный HR сам сможет создавать опросы и проводить оценку. Мы вложим 1 млн рублей на разработку и еще 1 млн рублей в год на его поддержку плюс зарплату этого HR. Новый инструмент позволит компании сэкономить 44 млн рублей на горизонте пяти лет.
Аналогичным образом считают эффективность, если мы перестаем тратиться на бумагу и бумажный архив при переходе на кадровый электронный документооборот (КЭДО).
2. Прямая экономия операционных расходов — зарплаты сотрудников
В компании есть штат людей, которые делают нечто дорого и долго. В отличие от п.1, они делают это "руками" и получают за это зарплату. Мы сделаем нечто, что позволит сэкономить, а освободившихся людей мы перераспределим на другие задачи.
Пример: сейчас рекрутер тратит на обработку одного кандидата 10 часов (составляет вручную его анкету, вбивает его данные во внутренние таблицы). Мы внедрим CRM-подбора, благодаря этому рекрутер будет обрабатывать кандидата за 1 час. У него освободится 9 часов на одного кандидата. В месяц рекрутер обрабатывает 10 кандидатов, он сэкономит 90 часов. Предположим, в пересчете на его зарплату это 80 тыс. рублей. В компании 20 рекрутеров, поэтому в год компания сэкономит 19,2 млн рублей.
Аналогичным образом считают эффективность, если мы автоматизируем любую рутину. Или если переводим часть задач в цифру и планируем нанимать сотрудников с более низкими зарплатными ожиданиями.
3. Косвенная экономия операционных расходов — "экономия времени"
Здесь то же самое, что и в п.2, но речь или о времени, которое не связано с основными бизнес-процессами компании (поиск коллеги). Косвенные эффекты — более спорные. Иногда их принимают с понижающими коэффициентами.
Пример: по данным нашего исследования, поиск информации в компании считают "больной точкой" 90% сотрудников. Сейчас сотрудник тратит на поиск контакта коллеги один час рабочего времени в день. После внедрения современного корпоративного справочника сотрудник будет тратить всего 10 минут. 50 минут он экономит и будет в это время исполнять свои основные обязанности. Таких сотрудников в компании 500. Для них 50 минут в день (в пересчете на их зарплату) складываются в 5,2 млн рублей в месяц. Это будущая экономия компании.
Эффект можно усилить, если мы добавим KPI по удовлетворенности сотрудников. Это актуально для компаний, которые уже закрыли всю "гигиену", инвестируют в HR-бренд и опираются на принципы человекоцентричности.
4. Улучшение основных метрик компании (косвенный или прямой эффект)
Это обоснование мы используем, когда делаем нечто для зарабатывающих команд. Проще говоря, улучшаем Time2Market, Lead Time или другие метрики времени (принятия решений, действий).
Мы можем сказать, что сейчас core-команда делает критичные для бизнеса вещи долго, а после оптимизации процессов и цифровизации будет делать их быстро. Если мы можем отследить это по выручке, эффект будет прямым. Если нет — косвенным.
Мы можем сказать, что сейчас core-команда делает критичные для бизнеса вещи долго, а после оптимизации процессов и цифровизации будет делать их быстро. Если мы можем отследить это по выручке, эффект будет прямым. Если нет — косвенным.
Пример: мы крупный ритейлер в стадии роста и открываем новые магазины. Каждый новый магазин приносит 10 млн рублей выручки в месяц. Один магазин мы открываем шесть месяцев. Мы оптимизируем процессы и внедрим систему, которая поможет управлять открытием магазинов. Благодаря ей мы будем открывать один магазин не шесть месяцев, а два. В год мы сможем открыть не два магазина, а шесть, и получим 240 млн рублей выручки в год дополнительно. Выручка будет нашим прямым эффектом.
5. Стоимость риска и технологический апгрейд
Эффектное обоснование, очень его люблю. Работает только на очень хорошей доказательной базе, желательно с графиками и исследованиями рынка.
Звучит так: если мы НЕ внедрим что-то новое, то технологически отстанем и каждый год бизнесу будет все хуже и хуже.
Звучит так: если мы НЕ внедрим что-то новое, то технологически отстанем и каждый год бизнесу будет все хуже и хуже.
Пример: сейчас у нас в компании плохая система защиты от кибератак. Если мы с этим ничего не сделаем, то в следующем году у нас будет одна успешная кибератака, на которой мы потеряем 50 млн рублей, а дальше год от года число успешных атак будет расти в прогрессии. Мы внедрим новую современную систему защиты, и на нас будет ноль успешных кибератак в год. Это сохранит компании 750 млн рублей в год.
Аналогичным образом считают эффективность, если у нас есть старая технологическая система, которая в будущем не выдержит роста нагрузки. Или если есть риск штрафов, санкций, но бизнес считает их не очень критичными.
6. Legal-проекты
Это не совсем обоснование. Скорее объяснение для проектов, от которых нельзя отказаться из-за существенных санкций со стороны регулирующих органов (вплоть до закрытия компании).
Если вы работаете в сфере, где есть такие проекты, то все предыдущие пять пунктов вам не нужны. Все ваши обоснования будут выглядеть так:
Если вы работаете в сфере, где есть такие проекты, то все предыдущие пять пунктов вам не нужны. Все ваши обоснования будут выглядеть так:
Пример: вышел новый ФЗ. Чтобы ему соответствовать, нам нужно реализовать проект за месяц. Если не сделаем, у компании заберут лицензию.
